Categorie: Uncategorized

10 Boardroom metrics to monitor your customer strategy

You aim for bottom-line impact with your customer-centric strategy? Get to know the 10 boardroom metrics to have on your radar.

  • #1 Customer Lifetime Value
  • #2 Customer Effort Score
  • #3 Monthly Recurring Revenue
  • #4 Customer Satisfaction Score
  • #5 Net Promoter Score
  • #6 Average Order Value
  • #7 Revenue from returning customers
  • #8 Closing rate
  • #9 Customer Retention rate
  • #10 Customer Churn rate

Find out in this article:

  • Why you should monitor those 10 metrics, to evaluate the impacts of your customer strategy.
  • Which (sometimes disturbing) questions you should ask yourself about the underlying performance factors.
  • What are the pro’s and con’s of each of those metrics.

#1 Customer Lifetime Value (CLV)

The question

Are you aware of the actual value of your customers to your business?

The metric

Customer Lifetime Value = customer value x average customer lifespan.

Next to the average value of sales, customer value accounts for: acquisition costs, operating expenses and costs to produce the goods or services.

The pro’s

Customer Lifetime Value, also called Lifetime value (LTV), helps you to prioritise and tailor marketing, as well as your operational efforts, to maximise future return on investment.

It points the way towards successful customer acquisition and retention strategies per customer segment. 

It switches the dynamics in your organisation to a focus on the customer, by forcing the business to examine their accomplishments with their customers.

The con’s

This metric is not relevant if hard data (eg. turnover, acquisition cost, customer service cost, …) are not available.

The future is difficult to predict, even with the best data at your disposal. Customer lifetime value (CLV) remains a predictive metric.

#2 Customer Effort Score (CES)

The question

Do you know exactly where it hurts?

Do you capture the true needs behind the cry of pain of your customers?

The metric

Customer Effort Score is the score you get when asking your customers how easy it was to interact with you. (on a scale of 1 to 7, from 1=very hard to 7=very easy).

Measuring the efforts required by a customer to interact with the company, is mainly used to evaluate the quality of an interaction and to estimate customer loyalty.

The pro’s

The Customer Effort Score metric provides a critical insight on the quality of a process or a service. It is objective and very reactive, considering that it is measured just at the end of an interaction.

It is complementary to other metrics, such as NPS or CSAT that we will introduce later. It is closely linked to satisfaction, loyalty, and generally to speaking customer experience.

The con’s

The Customer Effort Score does not provide much insight when the metric is not followed-up over time. The trend gives more qualitative insights than the absolute value.

Collecting additional data (qualitative) and information on customer sentiment is necessary to complement information from CES.

#3 Monthly Recurring Revenue (MRR)

The question

How impactful is your customer strategy?

The metric

Monthly Recurring Revenue = expected recurring revenue per customer per month x number of customers.

The pro’s

The Monthly Recurring Revenue is an ‘advanced warning’ metric: it helps you to understand the drivers of revenue growth and to identify opportunities to optimise your customer strategy. For example: improving acquisition, retention, pricing strategy.

It strongly supports budgeting/financial forecasting. And is useful to validate the relevance of a decision taken.

The con’s

For business models other than subscription -based models, the Monthly Recurrent Revenue metric can be more difficult to track.

We do not recommend this as a stand alone metric. You get better insights when combining MRR with your customer acquisition cost. And when correlating with your Net Promoter Score.

#4 Customer Satisfaction Score (CSC)

The question

How can you reduce friction points in your customer journey? What steps can you take to streamline your processes?

The metric

Customer satisfaction score = the score achieved when asking your customers how satisfied they are on a scale of 0 to 10.

It measures ‘in real time’ how well commitments are delivered to customers.

The pro’s

This metric gives valuable insight on customer’s overall experience with the products and/or services that you provide.

The Customer Satisfaction Score gives you real-time feedback on the impact of your actions. It is easy to implement, easy to understand for your customers. And thus more likely to provide multiple data points.

The con’s

The Customer Satisfaction Score does not provide you immediately with actionable information. And it requires a qualitative follow-up question to fully understand the score given.

Capturing verbatims is important to better understand where to prioritise your actions.

#5 Net Promotor Score (NPS)

The question

How many of your customers claim to be advocating for you?

The metric

Scores from 0 to 10.

NPS = % Promoters – % Detractors. It is calculated with:

  • Promoters: respondents who scored  9 or 10.
  • Passives: respondents who scored 7 or 8.
  • Detractors: respondents who below 6.

The pro’s

Generally used and easily recognized across industries.

The same question can be used for customers and staff.

The con’s

The metric is not “valid”: people who claim to recommend you are not necessarily doing so in reality.

The claims of a causal link to growth stronger than CSAT have been proven wrong.

#6 Average Order Value (AOV)

The question

Is your customer strategy actively leveraging cross- and upselling opportunities?

The metric

The average amount spent every time a customer places an order.

AOV = total revenue/amount of orders placed

The pro’s

This metric helps to assess which strategies are driving your customers to spend more.

It also puts the focus on ways to increase the profitability of your existing customer base.

The con’s

The average order value metric can be affected by a few extremely high or extremely low value orders.

It focuses on the monetary value of individual transactions, not on the long-term customer retention and loyalty.

#7 Revenue from returning customers (%)

The question

Are your processes nurturing customer loyalty?

Does your business model foster repeat business?

The metric

Revenue from returning customers = a percentage of total revenue

The pro’s

Comparing revenue generated by new customers to the cost of acquiring those customers can provide insights into the effectiveness of efforts. It helps tracking customer loyalty and identify opportunities to improve customer retention.

The con’s

Revenue from returning customers does not take into account the frequency or the volume of purchases: a high number of returning customers may not necessarily lead to sustained revenue growth if they make only smaller purchases.

The relevance of this metric may vary depending on industry and business model.

#8 Close rate (%)

The question

Are you presenting the right value proposition to your sales leads?

The metric

Within a determined period of time, the percentage of conversion of new customers over the total number of leads generated.

The pro’s

A drop in close rate can be an opportunity to reassess customer expectations.This metric is both tactical (performance of sales reps) and strategic (relevance of your value proposition).

The con’s

A robust controlling is needed if you want to capture every lead your organization generates. Not always relevant for business models with long sales cycles, such as B2B companies with high-value products or services.

#9 Customer Retention rate

The question

Are you creating sustainable business growth by keeping your customers?

The metric

[(E-N)/S]x100

  • E = # of customers at the end of period
  • N = # of customers gained during the period
  • S =# of customers at the start of the period

The pro’s

The customer retention rate directly affects customer lifetime value.

Better retention means more reliability on repeat purchases, and thus increased consistency in revenue streams.

The con’s

This metric (CRR) may be influenced by factors outside the business’s control (eg. market conditions, competitive forces).

Relying on customer retention rate only, might overlook the importance of acquiring new customers.

#10 Customer churn rate

The question

Are you removing the right pain points through process review and optimisation (e.g. complaint management,…) ?

The metric

Customer churn rate = number of lost customers over the total number of customers (at the beginning of the period).

The pro’s

Customer churn rate is a quantitative metric that helps budgeting and forecasting.

Tracking this metric motivates an organisation to understand and address crucial customer pain points.

The con’s

It is a post-mortem metric: you capture insight after the fact. Therefor, it is more useful if followed-up over a period of time: reacting to the trend is more important than capturing its spot value.

The full series of Boardroom metrics to monitor your customer strategy

#1 Customer Lifetime Value

#2 Customer Effort Score

#3 Monthly Recurring Revenue

#4 Customer Satisfaction Score

#5 Net Promoter Score

#6 Average Order Value

#7 Revenue from returning customers

#8 Closing rate

#9 Customer Retention rate

#10 Customer Churn rate

Geschreven door Debra Dirickx Customer Strategy Expert @ Onestone

Te veel regels: wat we over Customer Experience leren uit de Corona-crisis

wat we over Customer Experience leren uit de Corona-crisis

De politie vraagt duidelijke regels. Maar de bevolking wordt langzamerhand regelmoe. De COVID-19 epidemie leert ons één en ander over menselijk gedrag. En daaruit kunnen we ook voor Customer Experience Management lessen trekken.

Het principe is duidelijk: niet in elkaars buurt komen, zodat we elkaar niet besmetten. En als dat niet anders kan: dan in kleine groepen met altijd dezelfde mensen – met je huisgenoten bijvoorbeeld. In een gecompartimenteerde populatie verspreidt het virus zich minder snel.

Maar mensen hebben geen houvast aan principes. Ze willen regels. Hoeveel afstand moeten we dan precies houden? Mag ik mijn lief opzoeken? En hoe ver mag mijn wandeling mij van mijn huis leiden?

Perverse effecten

Die vraag naar regels lijkt op het eerste gezicht terecht, maar ze leidt tot onbedoelde effecten.

Het begon met de aankondiging dat evenementen met meer dan duizend deelnemers zouden worden uitgesteld. Plots kondigden organisatoren aan dat hun evenement toch zou plaatsvinden – met 999 deelnemers. De interviews daarover in het journaal sloegen velen met verstomming. En toen de regering aankondigde dat de café’s om middernacht zouden sluiten, zaten die opeens helemaal vol voor lockdown-feestjes – tot 23u59.

Gaandeweg kwamen er meer regels en werden bestaande regels gepreciseerd. We mogen geen onnodige verplaatsingen doen, maar het is natuurlijk wel toegestaan om een frisse neus te halen: wandelen, lopen en fietsen mag. Maar mogen we ook rolschaatsen? Dat is niet helemaal duidelijk. Mag een stel dat niet samenwoont contact hebben met elkaar? En mag een puber dan zijn lief opzoeken? Ook als ze nog bij haar ouders woont? En zo kan je over iedere individuele situatie wel een vraag stellen die beantwoord moet worden met een nieuwe regel.

Vooral de politie is vragende partij voor duidelijke regels. Want dan is het glashelder wie ze moeten op de vingers tikken – of beboeten.

Meer regels – minder effect

De laatste dagen klinkt het verwijt dat de regels ondertussen al acht keer veranderd zijn. Dat komt door voortschrijdend inzicht: onze virologen leerden onderweg dat het virus behoorlijk lang overleeft op sommige oppervlakken – zoals bankjes in het park. Maar de regels veranderen vooral omdat we behoefte hebben aan een regel voor elke situatie. In die zin is dat verwijt dan ook behoorlijk onterecht. Eerst vragen we verduidelijking van de regels, om de regelgevers dan te verwijten dat ze er te veel maken.

Naarmate er meer regels komen, worden we regelmoe. Zeker als we het gevoel krijgen dat de redelijkheid zoekraakt. Zoals toen minister van Binnenlandse Zaken De Crem aankondigde dat fietstochtjes van vijftig kilometer niet meer konden. Veroorzaakt een fietser die 51 kilometer rijdt dan zoveel meer schade dan iemand die 49 kilometer fietst? En waarom is het verboden om alleen op een pleintje te basketballen? Of op het gras te zitten op twintig meter afstand van andere mensen? Hoeveel mensen besmet je daarmee?

Als de regels arbitrair lijken, dan ontstaat er weerstand tegen. Sinds die uitspraak van De Crem zie je in de kranten de vraag opduiken of de regels wel rechtsgeldig en afdwingbaar zijn. En dat zorgt ervoor dat we ze minder goed naleven.

De snelheid maakt het zichtbaar

Dat is ook wat in onze bedrijven gebeurt. Alleen veel langzamer. En het heeft een nefaste invloed op de Customer Experience.

Het begint met eenvoudige principes. Maar die moet je interpreteren. Mensen vragen heldere regels, dan is er geen discussie. Zo komt het dat een manager elk jaar zijn volledige budget spendeert. Dat is niet altijd nodig, maar hij heeft het nu eenmaal. Gebruikt hij het niet? Dan krijgt hij volgend jaar minder. En als hij die centen het volgende jaar had willen gebruiken voor een project dat de Customer Experience gevoelig verbetert? Dat kan niet – want zo werkt het niet.

Wanneer er voor elk concreet onderdeel van de dienstverlening richtlijnen komen, dan moet de klant voor zijn volgende vraag maar eens terugbellen. Want de medewerker van de klantendienst heeft maar zes minuten voor elke klant. En die zijn bij zijn eerste vraag opgebruikt.

Ook goedbedoelde regels missen hun effect. Zo ontvangt een klant binnen de drie werkdagen een antwoord op zijn klacht. Want dat moet zo volgens de Customer Experience regels. En is die klant dan echt geholpen? Dat lijkt van ondergeschikt belang. Want de medewerker legt verantwoording af over de snelheid – en niet over de kwaliteit van zijn antwoord.

En uiteindelijk zijn er zoveel regels waarvan de medewerkers het nut niet inzien, dat ze die creatief omzeilen. Maar zonder dat de baas dat merkt.

Waarom hebben we de COVID-crisis nodig om dat te beseffen?  Omdat de vaart waarmee die dingen gebeuren, het effect doet opvallen. De regels veranderen snel.

Maar de principes? Die blijven onveranderd: blijf uit elkaars buurt. Vertraag de verspreiding.

Misschien moeten we met principes leren omgaan.

Horst-Remes-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Horst Remes Customer Strategy Expert @ Onestone

Moet je doen wat klanten vragen?

Wil je tevreden klanten? Vraag hen dan gewoon wat ze willen. Dat is het advies van menig zelfverklaard klantentevredenheidsgoeroe.

Maar heb je al eens becijferd wat dat betekent voor de financiële gezondheid van jouw organisatie? Doen wat klanten vragen is niet bepaald goedkoop.

De klant is niet de beste bron van informatie

Vragen klanten zo’n onredelijke dingen? Natuurlijk niet. Alleen, klanten hoeven geen afwegingen te maken en bezorgen je gewoon hun wishlist. Maar jij kunt elke euro slechts één keer uitgeven, en dat doe je best aan die dingen die er écht toe doen.

Zeker wanneer je innovatieve ingrepen overweegt, zijn klanten zelden een betrouwbare bron van informatie. Je kunt het hen ook moeilijk kwalijk nemen dat ze zich niet direct kunnen voorstellen wat jij aan het bekokstoven bent. Je kent wellicht de aan wijlen Henry Ford toegeschreven boutade: “Als ik aan mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard”. Het is verre van zeker dat Ford die uitspraak werkelijk heeft gedaan, maar het hàd gekund en geef toe: het is een goed verhaal. Conclusie? Je kunt perfect aan een behoefte voldoen waarvan de klant zelfs nog niet beseft dat hij die heeft.

Kies waarin je de beste wil zijn

Waarin wil jij uitblinken? Het loont de moeite om daar goed over na te denken. Zoek uit waar de concrete behoeften van jouw klanten en je eigen strategie elkaar kruisen. Daar zitten de meest interessante kandidaat-speerpunten van je service concept: wat je je klanten wél en niet biedt. Pakken de andere spelers in de markt die concrete behoefte nog niet aan? Dan heb je écht een troef in handen.

Maak duidelijk aan je klanten waarom ze voor jou moeten kiezen

Hoe weet je dat je goed zit? Als je klanten je strategie kunnen verwoorden. Niet omdat je het hen expliciet voorkauwt, maar wel op basis van de manier waarop je met hen omgaat. Daarom is het belangrijk dat je klanten goed begrijpen wat ze van jou mogen verwachten. Communiceer duidelijk waarom klanten voor jou moeten kiezen. Daarmee communiceer je ook impliciet aan welke verwachtingen je niet persé wil voldoen.

Een beetje pijn vergroot het plezier

Dat laatste is erg belangrijk. Hoewel daar onder experten wel wat discussie over is, zou het veroorzaken van een beetje pijn, het plezier van die dingen waarin je uitblinkt gevoelig verhogen[1]. Door dat mechanisme maakt de nieuwste smartphone je net iets gelukkiger wanneer je er de nacht voor de eerste verkoopdag voor in de rij hebt gestaan en zijn de leden van een club loyaler als het moeite kost om er binnen te geraken. Een handtas is waardevoller omdat ze meer kost – en niet omgekeerd.

Word geen grijze muis

Maar er is ook een meer pragmatische reden om bewust te kiezen om niet overal in uit te blinken: de tijd en middelen die je besteedt aan de niet onderscheidende elementen van je dienstverlening, kan je niet besteden aan je speerpunten. Daardoor vermindert het contrast met anderen en word je een grijze muis.

Als een snelle dienstverlening niet je speerpunt is, investeer er dan ook niet in. Zorg er gewoon voor dat je snelheid aanvaardbaar blijft. Is een snelle dienstverlening wél je speerpunt? Wees dan de àllersnelste en maak die belofte ook elke keer waar – zonder compromissen. Colruyt is de allergoedkoopste. Altijd. Wil je graag door een gezellige winkel slenteren? Dan zijn er betere opties.

Lees meer over waarom we beter niet gewoon aan onze klanten vragen wat ze willen

[1]Kahneman, D., Diener, E., & Schwartz, N. (1999). Well-being: the foundations of hedonic psychology. New York: Russell Sage Foundation.

Horst-Remes-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Horst Remes Customer Strategy Expert @ Onestone

De perverse neveneffecten van KPI’s

Anneleen-Vanlommel-Customer-Strategy-Expert

Gastschrijver, Anneleen Vanlommel,
Employee Engagement Enthusiast bij Herculean Alliance.

Anneleen is onze oud-collega en combineert employee engagement feilloos met customer experience.

Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted. 

– William Bruce Cameron

Ik weeg 62 kg. Vijf kg teveel naar mijn goesting dus tijd voor actie. Om te weten of ik ook daadwerkelijk resultaat behaal, weeg ik mij elke maandagochtend na het douchen. Volledig naakt, kwestie van met vergelijkbare resultaten te werken. En dat doe ik zo al zeven weken. Zonder enig resultaat. Wat doe ik verkeerd? Dat leg ik je uit in deze blog, want we maken allemaal dezelfde fouten bij het bepalen van onze KPI’s.

Meten wat er niet toe doet

Je gebruikt key performance indicators (KPI’s) om prestaties te analyseren. Dankzij KPI’s wil je verandering teweeg brengen. En daar zijn ze perfect voor, want een KPI stuurt het gedrag van je medewerkers. Iemand meet het, dus het is belangrijk. Je hoeft er zelfs geen evaluatie of beloning aan vast te koppelen. Een KPI verandert het gedrag van je medewerkers. Punt. 

En dat mes snijdt aan twee kanten. Want neem je de foute KPI? Dan krijg je fout gedrag. En dat zien we nog te vaak gebeuren. Medewerkers in een call center kennen ze goed: de KPI’s met perverse neveneffecten. Managers beoordelen daar hun medewerkers wel eens op de lengte van de gesprekken. In een ideale wereld zijn die korter dan 3 minuten, want dan kunnen ze meer klanten helpen, houden ze de wachttijd onder controle en zijn klanten meer tevreden. De vervelende bijwerking? Medewerkers die na 2 minuten en 50 seconden tegen de klant zeggen dat ze het gesprek moeten afronden en later wel zullen terugbellen. De KPI’s zijn groen. De klant slaat rood uit.

Meten wat er toe doet en toch uit de bocht gaan

Al snel was ik eruit dat ik me liever ’s ochtends woog dan ’s avonds, dat ik een beter resultaat kreeg wanneer ik de nacht ervoor geen water dronk en dat het in mijn voordeel was om eerst langs het toilet te passeren. Zo zag ik één keer de 59 verschijnen. En weer even snel verdwijnen. Een typisch fenomeen: het beoogde resultaat meten en het doel toch compleet voorbijschieten. En niet alleen in de badkamer. 

Jouw doel is klantentevredenheid. Dus je laat je medewerkers wekelijks zien hoe vaak ze een klant tevreden maken. Je meet wat er toe doet, en toch creëer je problemen. Een kleine selectie uit wat we wel eens zien gebeuren: 

  • Medewerkers die enkel enquêtes versturen naar klanten waar ze van vermoeden dat ze extreem tevreden zijn.
  • Kleurcodes toekennen aan de enquête zodat klanten goed beseffen dat een 7/10 of 8/10 maar ‘oranje’ antwoorden zijn.

  • Een medewerker die aan je klant vraagt om een hoge score te geven, omdat hij er op geëvalueerd wordt.
  • Of cadeaus uitdelen aan klanten, in de hoop op betere scores.

Meet gedrag, niet resultaat

De meeste managers focussen op resultaat. Sales managers focussen op verkoopcijfers, service managers focussen op klantentevredenheid, ouders focussen op rapporten, diëters focussen op gewicht. Maar door een resultaatsmeting te doen, kom je er niet. Om je team te motiveren én succes te boeken, doe je beter een gedragsmeting. Hier de verschillen op een rijtje:

Een resultaatsmeting

  • vertelt je of je het doel bereikt hebt
  • kan je niet rechtstreeks beïnvloeden
  • geeft je informatie op het moment dat je er niets meer aan kan veranderen

Een gedragsmeting

  • vertelt je hoe groot de kans is dat je je resultaat zal bereiken
  • kan je rechtstreeks beïnvloeden
  • geeft je informatie op het moment dat je het resultaat nog kan sturen

En dat verklaart waarom een gedragsmeting meer motiverend werkt dan een resultaatsmeting.

Is jouw doel klantentevredenheid? Dan toont je resultaatsmeting hoeveel tevreden klanten je hebt. Je gedragsmeting daarentegen meet wat je team doet om ervoor te zorgen dat klanten tevreden zijn.

Hoe komt het dat we zo vaak grijpen naar de foute KPI’s?

Als het zo simpel is, waarom grijpen we dan toch steeds naar resultaatsmetingen? Daar is één simpele reden voor: ze zijn eenvoudig uit te voeren. Je hoeft er niet naar op zoek gaan, ze worden je vaak automatisch aangeleverd.

Aansturen op gedrag is een pak moeilijker. En daar zijn twee redenen voor:

Welk gedrag een directe impact heeft op het resultaat is moeilijk te bepalen.

Hoe bepaal je nu welk gedrag een impact heeft op je beoogde resultaat? Vele managers doen dat intuïtief. Ze gaan uit van veronderstellingen en zoeken iets waarvan ze denken dat het een rechtstreeks effect heeft op het resultaat. Zoals klantvragen snel beantwoorden bijvoorbeeld. Als we dat doen zal de klantentevredenheid wel omhoog gaan. En dus meten we de snelheid waarmee we klantvragen oplossen. Medewerkers passen hun gedrag aan en focussen op de snelheid, niet op wat ze zouden moeten doen om de klant tevreden te maken. Een wereld van verschil, want tevredenheid draait zelden om hoe snel je iets voor een klant doet. Je klant moet vooral weten wie wat wanneer gaat doen. Geen vage beloftes. Klanten hebben het graag super concreet.

Gedrag is moeilijk te meten.

Ben je erachter wat je medewerkers moeten doen om tevreden klanten te creëren? Dan is het nog een kwestie van te meten hoe vaak ze zich ook effectief zo gedragen. Hoe vaak heeft je medewerker de klant inzicht gegeven in wanneer zijn vraag opgenomen wordt? Een huzarenstukje, want deze data zijn zelden voorhanden en het verzamelen ervan vergt enige moeite.

Hoe bepaal je een goede KPI?

Zoek het gewenste gedrag

Bepaal eerst wat je doel is. Wat moet jouw klant over je organisatie zeggen? Experimenteer dan om te weten te komen wat het gedrag is dat je medewerkers moeten vertonen om dat doel te bereiken. Zijn klanten meer tevreden als we ze bellen in plaats van mailen? Willen klanten snel een oplossing? Of worden ze liever op de hoogte gehouden en kunnen we er dan langer over doen? Het antwoord ken je pas wanneer je het uittest op een aantal klanten.

Belangrijk criterium? Je medewerkers moeten rechtstreeks impact hebben op het gewenste gedrag. Of ze het doen of niet hangt enkel en alleen af van hun eigen wil om het te doen. 

Meet het gewenste gedrag

Is het duidelijk welk gedrag nodig is om tot het gewenste resultaat te komen? Dan rest je nog het te meten. En dien je ervoor te zorgen dat je medewerkers een zicht hebben op de status. Geen maandelijks rapport van het resultaat, maar een instant weergave van hoe je werknemers zich gedragen.

Wil ik die kilo’s kwijt? Dan stop ik dus beter met enkel het resultaat te meten. Ik moet mijn gedrag meten. En daarom bepaal ik eerst welk gedrag direct effect heeft op de kilo’s die op de weegschaal verschijnen. Om af te vallen, kan ik twee acties ondernemen: gezond eten en sporten. 

En die twee kan ik meten. Wat is het aantal calorieën die ik dagelijks eet en hoeveel calorieën verbrand ik? Houd ik die twee zaken consequent bij? Dan focus ik op dat wat er echt toe doet. Geen makkelijke oefening, maar beter geen KPI dan een slechte KPI. 

Ondertussen weeg ik 57 kg. I practice what I preach.

Gebeten door dit onderwerp? Lees dan zeker The 4 Disciplines of Execution van Chris McChesney, Sean Covey en Jim Huling

Klacht behandelen? Grijp nooit naar financiële compensatie

Financiele-compensatie-werkt-niet

Gastschrijver, Marijke Houtman,
Strategic Business Advisor bij Colruyt Group.

Marijke is onze oud-collega. Data-analyse is haar ding!

Een inschattingsfout, spaak gelopen communicatie met je klant, een belofte die je niet waarmaakt? Ondanks je inspanningen voor uitzonderlijke diensten, producten en contacten moet je vroeg of laat reageren op een klacht. Hoe pak je dat aan? Regel één: geef geen financiële compensatie. Nooit. Ik leg je uit waarom en hoe je de klacht ombuigt in je voordeel.

Maar eerst dit: wat verstaan we precies onder financiële compensatie? Het is een geldsom waarmee je tegemoetkomt aan de psychisch geleden schade van een fout. Eisen klanten zo’n compensatie? Dan vragen ze doorgaans meer dan de exact geleden schade.

Wat is een financiële compensatie niet? Het is geen schadevergoeding, want die dekt wél de exact geleden schade. Bijvoorbeeld: je internet doet het een dag niet, dus schrapt je provider een dertigste deel van je maandfactuur.

Nu, bied je je klanten na een klacht een financiële compensatie? Dan voed je een bepaald type klantenrelatie – de transactionele – en dreigt de commodity trap.

Bouw aan een emotionele relatie met je klant

We maken een onderscheid tussen twee soorten klantrelaties: transactionele en emotionele.

  • Bij een transactionele relatie ligt de focus volledig op de transactie: de verkoop. In zo’n context werken kortingen, financiële tegemoetkomingen en compensaties perfect. Tot de concurrent met een betere prijs komt aanzetten. Wat dan? Nog meer korting geven? Prijzen verlagen? Voor je het weet, trap je met beide voeten in de commodity trap. Want er kan er maar één de goedkoopste zijn…
  • Wil je dat vermijden? Bouw dan aan een emotionele relatie met je klant. Dat doe je door aan de totaalervaring van de klant te werken. Neem nu Starbucks, niet bepaald de goedkoopste koffie. Toch blijven we er massaal aanschuiven. Waarom? Starbucks werkt aan de complete experience van hun klanten. Van de persoonlijke touch tot de totale atmosfeer van de shop. Die ervaring wissel je niet zomaar in voor een kopje goedkopere koffie.

Perceptie van je klant verandert razendsnel

Stel: je klant heeft een emotionele band met jouw bedrijf en er loopt iets mis. Versterk je die relatie dan met een compensatie? Of loop je het risico dat je de emotionele relatie ombuigt tot een transactionele – en hoe snel?

Kijk even mee naar volgend onderzoek bij kinderdagverblijven. Kinderen worden weleens te laat opgehaald. In Israël besloten ze om daarrond een experiment te doen:

  • Het idee? Ouders een boete laten betalen vanaf het moment dat ze tien minuten te laat zijn.
  • Het doel? Ervoor zorgen dat minder kinderen te laat worden opgehaald.
  • Het resultaat? Méér ouders kwamen te laat. Veel meer zelfs. En nog erger: ook al werd de boete na drie weken weer afgeschaft, ouders bleven te laat komen.[1]

Wat gebeurde hier? Twee dingen:

  1. Door een financiële transactie in te voeren, veranderde de perceptie van de klant op de relatie. En dat nagenoeg onmiddellijk. Ouders zagen de relatie nu als ‘transactioneel’.
  2. Die perceptie bleef hangen, zelfs nadat de boete verdween. Het kwaad was geschied.

Wat willen we hiermee aantonen? Perceptie kan razendsnel omslaan van emotioneel naar transactioneel. Het tij keren is dan geen evidentie. De kans is groot dat je afstevent op de commodity trap.

Zó ontsnap je weer uit de commodity trap

Eens een transactionele relatie met je klanten, altijd een transactionele relatie? Gelukkig niet, niemand is gedoemd om een commodity te zijn of te blijven. Zolang je je maar op een positieve manier onderscheidt van de concurrentie.

Is er iets misgelopen en krijg je veel klachten? Grijp niet meteen naar die compensatie. Want een klacht is een geweldige kans om je te onderscheiden.

Klanten zijn na een goede behandeling van een klacht méér tevreden dan ze zouden zijn zonder enige klacht. Dat lijkt een contradictie – het fenomeen heet dan ook de service recovery paradox. Maar alles heeft te maken met de perceptie die achterblijft in het geheugen.

Focus je eerst op de persoon, dan pas op de klacht

Een klacht ‘goed’ behandelen, wat betekent dat precies? Hou deze volgorde in het achterhoofd:

1. Ontferm je eerst over de persoon

Je klant belt en is boos of teleurgesteld of … Het is onze natuurlijke reflex om meteen het probleem op te lossen. De emotie, die negeren we liever. Want wat moet je daarmee? En daar knelt het schoentje. Want het is de emotie die bepaalt hoe een klant zich voelt na de behandeling van de klacht.

Reageer dus eerst op de emotie. Laat je klant voelen dat je snapt dat hij gefrustreerd is. Een simpele “Ohnee, dat is lastig” kan volstaan. Pas als een klant zich erkend voelt, is hij klaar om mogelijke oplossingen te bespreken.

2. Los daarna het probleem op

Tevredenheid hangt meer af van de moeite en creativiteit die je toont om het probleem op te lossen dan van de oplossing zelf.[2] Dat is tegenstrijdig met wat we vaak doen: dé oplossing bedenken en die aan de klant voorstellen. Is die daar dan niet tevreden mee? Dan staan we met de mond vol tanden. En krijgt de klant het gevoel dat we weinig moeite doen.

Wat kun je beter wel doen? Hardop brainstormen. Denk samen na over alle mogelijke opties. Een klant die ervaart dat je tot het uiterste gaat om zijn situatie op te lossen? Dat is een tevreden klant.

Kom niet met geld over de brug

Behoort een financiële compensatie tot die opties? Op korte termijn lijkt ze misschien een goed idee om de gemoederen te bedaren. Maar op lange termijn doet het je bedrijf geen deugd.

Wil je tevreden klanten die blijven terugkomen? Focus op andere manieren om met klachten om te gaan. Stel jezelf als doel om je emotionele relatie met de klant te versterken. En hou dit aloude adagium voor ogen: geld maakt niet gelukkig.

Lees meer over omgaan met boze klanten

[1]Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). A fine is a price. Journal of legal studies,vol. XXIX,                       http://rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/fine.pdf.

[2]Marinovan, D., Singh, S. & Singh, J. (2018), Frontline Problem-Solving Effectiveness: A dynamic analysis of verbal and nonverbal cues. Journal of marketing research.

Weg met de klantendienst!

Waarom een heel team medewerkers betalen om telkens weer dezelfde problemen op te lossen? Je krijgt vooral gefrustreerde klanten aan de lijn, en ze zijn meestal niet minder gefrustreerd na het gesprek. De klanten die je wél graag wilt spreken? Die bellen niet. Of ze geraken niet binnen.

Dus, weg met de klantendienst! Als we dan toch kosten moeten besparen, dan ligt die optie toch voor de hand? Of niet? Laten we een stap terugzetten. Waarom wilden we ook al weer een klantendienst?

Verbeter je dienstverlening continu

Wie slaagt er beter in om verbeteropportuniteiten te ontdekken dan de klantendienst medewerker zelf? Hij hoort als eerste waar klanten over klagen. En als het helemaal mis loopt, is hij degene die het incident probeert op te lossen.

En zo’n incident vraagt om incident management: we alarmeren de organisatie en wapenen onszelf voor de resem boze telefoontjes. We zorgen dat we weten wat we moeten zeggen (en hoe). We ‘slikken’ incidenten.

Moet het dan verrassen dat de medewerkers gestresseerd zijn? Ze spenderen hun tijd aan talloze gesprekken die zij, noch de klanten, willen voeren. Het gevolg? Een torenhoge werklast. En de klanten die je echt graag wilt spreken? Die zetten we langer en langer in wacht. Tot ze opgeven. Op dat moment trekt de klantendienst aan de alarmbel. Ze ‘ontwrichten’ de rest van de organisatie met de urgente vraag naar extra mankracht.

De klantendienst heeft zoveel meer potentieel! Wat als ze nu eens pro-actief optreedt bij incidenten, in plaats van enkel reactief? Laat ze het heft in eigen handen nemen. Bel de klant zelf – nog voor hij jou belt.

Sluit waardeloze klantencontacten uit

Maar het gaat verder dan enkel incidenten. Zelfs als er niets mis gaat, zie je tal van ‘waardeloze’ klantencontacten. Tel maar eens hoeveel vragen je kunt beantwoorden via andere, goedkopere en vaak toegankelijkere kanalen (zoals het internet). Of overbodige vragen als gevolg van een onvolledige of onduidelijke communicatie (denk maar aan facturen die gewoonweg niet te begrijpen zijn). Je zou versteld staan.

De klantendienst heeft inzicht in al die problemen. Jammer genoeg stopt het daar meestal. Is jouw organisatie klaar om haar problemen te confronteren? Klaar om op zoek te gaan naar de echte oorzaken? En ze ook op te lossen? Start met het meten van al die ‘waardeloze contacten’. En neem actie om ze te verminderen.

Versterk klantenloyaliteit

Alle problemen en ontevreden klanten de wereld uit helpen is natuurlijk een utopie. Nieuwe problemen duiken altijd op. Hoe goed je ze ook aanpakt. De klantendienst detecteert ze altijd als eerste. Leg er je dus maar bij neer: boze klanten vinden altijd eerst hun weg naar de klantendienst.

En daar loopt het vaak mis. De klantendienst medewerker is ook maar een mens. En wanneer een mens zich aangevallen voelt gaat hij in verdedigingsmodus. Niet nodig denk ik om een beeld te scheppen van wat er dan gebeurt. De klant wordt nog bozer, en wij ‘verdedigen’ ons nog meer. Het eindresultaat? Niemand gelukkig.

Waarom gaat zo’n situatie zo snel mis? Het begint met de eerste vraag die we een medewerker aanleren om zichzelf te stellen: “Is deze klacht terecht?”. In veel gevallen zelfs hardop. Heel frustrerend voor de klant: hij zou toch niet bellen als hij geen terechte klacht had?

Hoe moet het dan wel? Het lijkt misschien raar, maar een boze klant is juist een geweldige opportuniteit! Laat je klant niet zomaar wegglippen. Maak van hem je grootste fan.

Daarover schreef Richard Gallagher een fantastisch boek: The Customer Service Survival Kit. De essentie? Laat de klant altijd in zijn eigenwaarde. Hoe irrationeel (of gestoord) je ook vindt dat hij reageert. Bevestig hem dat elk normaal mens zich zo zou voelen in zijn plaats – zelfs jijzelf. Je valt daarbij je collega’s of je organisatie niet aan. Wel aanvaard je zijn perceptie als werkelijkheid. Pas dan heb je de kans om oplossingen te bieden – en krijg je een klant die bereid is te luisteren. Focus daarbij op dingen die je wél kunt doen, niet noodzakelijk op wat de klant eist.

Weg met de klantendienst?

Misschien toch maar niet. Bedenk wat je klantendienst kan zijn voor je klanten – en voor je organisatie. Een sterke en mobiliserende klantvisie helpt je daarbij. Hoe concreter de visie, hoe meer je medewerkers ze vertalen naar de werkvloer.

Stimuleer je medewerkers om technieken te beheersen waarmee je van boze klanten fans maakt. En neen, dat lukt niet met een dagje opleiding. Geef hen de ruimte en de autonomie om klanten second time right oplossingen aan te bieden. Ondersteun hen hierbij met processen en systemen die dat faciliteren.

Lees ook waarom we niet altijd naar onze klanten moeten luisteren

Stéphanie-'tFelt-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Stéphanie ’t Felt Customer Strategy Expert @ Onestone

The French Liars: waarom vragen we niet gewoon aan onze klanten wat ze willen?

Willen we de behoeften van onze klanten kennen? Laten we het hen vragen! We doen beroep op de bereidwilligheid van onze klanten om op onze vragen te antwoorden. En we gaan ervan uit dat die antwoorden accuraat en oprecht zijn. Maar is dat wel zo?

Slechte vragen, oneerlijke antwoorden

Het is een ietwat ervaren onderzoeker al snel duidelijk dat we beter niet zomaar om het even welke vraag stellen. Op de vraag “Hoe lang bent u bereid te wachten?” laat het antwoord zich voorspellen. Niemand wil graag wachten. Gaat de vraag duidelijk in tegen het belang van de klant? Verwacht dan niet dat je een eerlijk antwoord krijgt.

Nochtans zien we in enquêtes regelmatig vragen opduiken als: “Bent u bereid om méér te betalen voor dezelfde dienstverlening?”. Zo’n 2% van de respondenten antwoordt op die vraag “ja”, wat vooral aantoont dat een deel van de respondenten de vraag niet heeft begrepen. Of zelfs niet heeft gelezen. En de klanten die “neen” antwoorden? Die blijken vervolgens loyaal klant te blijven – ook na een prijsverhoging.

Feitelijke vragen, allesbehalve feitelijke antwoorden

Maar wat met zeer feitelijke vragen, waar de respondent geen rechtstreeks belang heeft bij het ene of het andere antwoord? Ook daar valt de betrouwbaarheid van het antwoord nogal eens tegen. Orange, een van de grootste leveranciers van telecommunicatiediensten in Europa, heeft dat aan den lijve ondervonden.

In een onderzoek naar het roaminggedrag van hun franse klanten stelden ze vast dat van alle klanten die beweerden “zeer vaak” de roaming diensten te gebruiken, meer dan 60% dat in het laatste jaar geen enkele keer werkelijk had gedaan. De respondenten kregen de bijnaam “The French Liars”, een begrip dat vandaag binnen menig onderzoekteam geldt als waarschuwing om er niet te snel vanuit te gaan dat respondenten betrouwbare antwoorden geven. Zelfs op zeer feitelijke vragen.

Vaak horen we “Als we het niet vragen, zijn we blind”. En dat is ook zo. Maar soms ben je beter af als je blind bent en dat ook beseft. Dan loop je tenminste niet knal tegen de deurpost.

Horst-Remes-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Horst Remes Customer Strategy Expert @ Onestone

Olifantenpaden in bedrijfsprocessen

Gastschrijver, Marleen Strubbe,
Freelance Interim Manager, Change Manager, Project Manager.

Marleen is onze ex-collega. Kritisch is haar middle name en cijfers doen haar hart sneller slaan.

Geen olifanten in je bedrijfsprocessen!

Wist je dat een olifant altijd via de kortste route naar zijn bestemming marcheert? Geen obstakel in de savanne houdt de zeventonner tegen. Aan geplaveide wegen heeft hij lak. Toch moet de mens niet onderdoen. Ook wij slijten onze ‘olifantenpaden’ uit om dingen vlotter te bereiken. Maar staan we wel voldoende stil bij de impact op onze organisatie?

De koortsachtige zoektocht naar shortcuts en achterpoortjes is inherent aan de menselijke aard. Ik neem je mee naar een schooltje bij ons in het dorp. Vóór het schoolgebouw: een rotonde afgezoomd met een beukenhaag. Mooi? Op papier wel.

Maar wat gebeurt er écht? De rotonde fungeert als kiss-and-ride. Met de haag gepromoveerd tot binnenweg en officieuze schoolingang. Tegen alle regels in. Gevolg: de beukenhaag staat er maar kaal en beteuterd bij.

“Wat zijn we toch lui! 
Of zeg ik beter: efficiënt?”

De eigenaar van de haag laat het daar niet bij. Hij slaat wat palen in de grond en spant er draad tussen:

Ziezo, shortcut afgesloten! En de haag groeit langzaam toe. Maar daarmee is de kous niet af: heel wat mensen moeten nu elke dag omlopen. Dik tegen hun zin. Wat zijn we toch lui! Of zijn we gewoon nukkig omdat we onze efficiënte route gedwarsboomd zien?

Bedrijfsprocessen met wegomlegging?

We willen onze doelen snel en gemakkelijk bereiken. Daarom creëren we zonder schroom olifantenpaden of desire paths. Tot grote ergernis van ontwerpers van parken, tuinen en stadsgroen. Want waarom zouden we sierlijk kronkelende paadjes volgen als we ook “gauw dat graspleintje kunnen oversteken”?

“Achterpoortjes in processen leiden tot nefaste gevolgen”

Diezelfde denkwijze duikt ook op als medewerkers botsen op omslachtige of complexe bedrijfsprocessen. Ze ontdekken dan al gauw achterpoortjes … die vaak onverwachte gevolgen voor de organisatie met zich meebrengen.

Zó teken je bedrijfsprocessen zonder olifantenpaden

Wat staat je dan te doen, als architect van goede processen?

  • Raadpleeg alle betrokkenen. Verlaat je ivoren toren en ga met iedereen rond de tekentafel zitten. Zo bouw je op waardevolle inzichten en verstevig je je draagvlak voor veranderingen.
    Begrijp en aanvaard het ‘olifantengedrag’ van mensen. Teken van meet af aan de meest efficiënte route uit. En hou de uiteindelijke uitvoerder voor ogen: een persoon van vlees en bloed, met uitdagingen en verwachtingen, doelen en frustraties.
  • Reduceer mythes tot brandhout. Denk niet dat je je medewerkers lastige processen kunt inlepelen, als je maar voldoende opleiding organiseert. En ga er evenmin vanuit dat je achterpoortjes in processen kunt dichtmetselen. Met lapmiddelen houd je geen olifant tegen.

Resultaat? Een professionele flow die ieders comfort en productiviteit toelacht. Ofwel: een rustige rotonde. Een puntgave haag. En doordachte doorgangen die ouders tijd laten winnen in hun ochtendrush. Iedereen tevreden!

Loyauteit werkt in twee richtingen

Loyale klanten? We dromen ervan. Zo van die klanten die niet zwichten voor een aantrekkelijk aanbod van een concurrent. Klanten die voor elke nieuwe aankoop eerst aan ons denken. Klanten die ons aanbevelen bij iedereen die het horen wil? En als het even kan ook bij mensen die dat niet willen.

En we hebben zo’n klanten. Maar ze durven weleens te vertrekken, wanneer de loyauteit maar uit één richting blijkt te komen. En tot die constatatie komen ze, regelmatig.

Klanten krijgen weinig loyauteit terug

Loyauteit is een emotie. En emoties koop je niet af.

Maar wat doen we met een trouwe klant die al jaren stipt op tijd betaalt, en zijn laatste factuur iets te lang heeft laten liggen? Juist. We sturen hem een aanmaning – mét “herinneringskost”. Meestal gepaard met wat dreigende taal over wat er gebeurt als hij die betaling niet onmiddellijk in orde brengt.

Deze klant nam het risico om met ons in zee te gaan, ook toen we nog geen gevestigde waarde waren.

Het probleem heeft niet alleen te maken met late betalingen. Het is ook te vaak van toepassing bij het aanbieden van extra’s, bonussen en beloningen. Want een oudere klant, die het risico nam met ons in zee te gaan, wordt vaak vergeten.

Wat denkt hij wanneer hij ziet dat we nieuwe klanten belonen voor hun afwachtende houding? Bovendien met voordelen die we hem nooit aanboden? Inderdaad. **** ***!

En waarom lossen we een hardnekkig probleem pas op, op het moment dat een loyale klant ons laat weten dat hij de beslissing heeft genomen om met een andere leverancier in zee te gaan?

Zorg ervoor dat je klanten jouw loyauteit voelen

Eénrichtingsverkeer, het is niet meer dan dat. We steken veel energie in het werven van nieuwe klanten. En in het detecteren van klanten die een verhoogd risico vertonen om naar de concurrentie af te wijken. En we vergeten de stille, trouwe klant. Aandacht hebben voor hen is cruciaal als we aan échte loyauteit willen werken.

Ga daarom bij elke marketingactie, bij het ontwerp van processen en bij communicatie altijd na wat het mogelijke effect is op die klanten die er al heel lang zijn en die je nooit hoort. Wat geef je hen om te tonen dat je hun loyauteit echt apprecieert? Een verjaardagskaart is waarschijnlijk niet het juiste antwoord.

Horst-Remes-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Horst Remes Customer Strategy Expert @ Onestone

Geen helder service concept? Een gemiste kans!

Zijn je klanten wel eens ontgoocheld over je service? Neem dan je communicatie onder de loep. Want, héél duidelijk zijn over wat je precies aanbiedt, maakt een wezenlijk verschil in de ervaring van je klanten, patiënten of burgers.

Een service concept vertelt wat je precies aanbiedt én wat je van jouw klant nodig hebt zodat hij van jouw service kan genieten.

We frustreren klanten door hen ruimte te geven voor verwachtingen.

Neem nu het volgende voorbeeld. Waar het niet ontbreekt aan vriendelijkheid, noch aan actie. Toch is de burger ontevreden met de service. En gaat er kostbaar belastinggeld verloren.

Stel je een typisch familie-uitje voor: naar de Blaarmeersen in Gent. Na wat waterpret ontdek je dat je iPhone niet meer in je broekzak zit. Je stapt naar de politiepost, want daar zijn ze toch voor. “Neen, mevrouw niets gevonden. Sorry.” Damn.

Je komt thuis en opent de Find My iPhone applicatie. Geweldige tool! Je ziet je iPhone, héél precies aangeduid op de kaart. In de handen van wildvreemden. In een appartementsgebouw, op nog geen kilometer van je thuis. Bij de politie klinkt het: “Mevrouw, voor we iets kunnen doen, moet u een aangifte komen doen.” Damn.

Eenmaal ter plaatste, wordt je ‘zaak’ afgesloten. Want de politie kan toch geen volledig appartementsgebouw onderzoeken voor je iPhone. Dat klinkt aanvaardbaar.

Maar waarom die verplaatsing dan? In de wachtrij staan? Een agent z’n tijd verspillen. Dat alles voor een administratieve aangifte? En wat is de politie hier nu mee? Is dit een waardevol contact geweest?

De volgende dag. Je ontvangt een bericht van de Find My iPhone applicatie: je iPhone bevindt zich nu in het Zuidpark. Tijd voor actie! Je belt naar de 101. Met bonkend hart en ogen gericht op het computerscherm, geef je de bijzonder vriendelijke politieman de precieze locatie door. “Mevrouw, we sturen een ploeg en bellen u zodra we ter plaatse zijn”. Even later belt de man terug: “Mevrouw, de ploeg is ter plaatse”.  Je geeft hem de nieuwste gegevens door: “500 m verder aan de bibliotheek”. De politieman belt terug: “Mijn ploeg staat er.” Terwijl je aan de lijn bent, zie je de iPhone op het scherm bewegen: tram in, tram uit, de straat over,…  Weer geef je het nieuwe adres door. En dan, midden in de actie: “Mevrouw, op die manier kan het niet verder. We hebben andere dingen te doen dan boeven achternalopen voor een iPhone. Ik hoop dat u hier begrip voor kunt opbrengen”.

Euh?! Waarom hebben we dan al die moeite al gedaan? Welke service biedt de politie dan wel in geval van diefstal?

Een goed service concept leidt tot tevredenheid én efficiëntie.

Klanten vriendelijk te woord staan en actie ondernemen is belangrijk, maar niet voldoende. Voor een klantvriendelijke dienstverlening, is een helder service concept nodig: wat mag de klant, patiënt of burger precies van je verwachten? En wat niet. En wat heb je dan van die klant nodig om van jouw service te kunnen genieten?

Je wilt tevreden klanten? Dan moet je keuzes maken: Waarin wil je uitblinken? Wat laat je dus liggen? En waarom.

In dit voorbeeld zou het service concept van de politie een antwoord geven op de vragen: Wanneer grijpt de politie bij diefstal in (bijvoorbeeld vanaf welk budget?) en wanneer niet? Wat houdt een interventie dan juist in? Welk resultaat mag de burger verwachten? Wat dient de burger hiervoor te doen? Etc.

Een helder service concept, op een duidelijke manier gecommuniceerd, leidt tot tevreden klanten, geeft de medewerkers sturing én werkt efficiëntie in de hand. Zo maakt een halve interventie zonder resultaat plaats voor een tevreden burger én nuttig besteed belastinggeld.

Stéphanie-'tFelt-Customer-Strategy-Expert
Geschreven door Stéphanie ’t Felt Customer Strategy Expert @ Onestone